Probleme der Agilität

Probleme in der Agilität

Autoindustrie, Versicherungsbranche oder IT-Dienstleistung – egal wohin man schaut, die meisten Märkte sind heute volatil, komplex und unübersichtlich. Wer es dennoch als Unternehmen schafft, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, hat einen klaren Wettbewerbsvorteil. Die Zauberformel dafür heißt „Agilität“. Dabei wird das Konzept allerdings oft missverstanden und auf agile Methoden wie Scrum oder Kanban reduziert. Die Einführung solcher Methoden soll dann als Lösung aller Probleme im Unternehmen dienen. Doch das ist ein Trugschluss…

Die Kernelemente der Agilität und was sich Unternehmen davon versprechen

Wer sich flexibel auf Veränderungen einstellen und schnell mit Adaptionen oder neuen Ideen reagieren kann, der gilt als „agil“. Agilität hilft Unternehmen, sich in einem verändernden Umfeld erfolgreich anzupassen und mit ihm zu wachsen.

Kernelemente einer agilen Organisation sind eine klare Wertschöpfungszentrierung, Fokus auf Individuen und Interaktionen sowie kontinuierliches Lernen. In agilen Unternehmen werden Transparenz, Selbstorganisation der einzelnen Teammitglieder, flache Hierarchien und eine starke Kunden- und Nutzenorientierung großgeschrieben. Damit versprechen sich Unternehmen nicht nur Prozessoptimierung, sondern auch motivierte MitarbeiterInnen und zufriedene KundInnen. Bei so vielen Vorteilen sollte Agilität ein Selbstläufer sein. Doch die Theorie klingt einfacher als die praktische Umsetzung, denn gerade hier treten häufig Probleme auf, die auf einem klaren Missverständnis beruhen.

Warum die Einführung agiler Methoden nicht ausreicht

Agiles Arbeiten ist das Gegenteil von „Over-Engineering“: Es zielt nämlich nicht darauf ab, so lange an einem Produkt zu feilen, bis es „perfekt“ auf den Markt gebracht werden kann. Stattdessen werden Produkte frühzeitig eingeführt und dann schrittweise an die Kundenbedürfnisse angepasst.

Doch die wohl häufigste Ursache einer gescheiterten agilen Transformation besteht in der falschen Annahme, dass die Einführung einer agilen Arbeitsmethode wie Scrum oder Kanban automatisch zum Erfolg führt. Stattdessen funktionieren agile Prozesse nur, wenn Umgebung und Kultur auch dazu passen. In einem agilen Umfeld ist es zum Beispiel ganz natürlich, Fehler zu machen. Damit sich die Teammitglieder trauen, neue Ideen einzubringen, Verbesserungsvorschläge zu machen und Entscheidungen zu treffen, braucht es eine offene Feedbackkultur und eine Kultur des Scheiterns.

Präventionsmaßnahmen: Vier Bausteine für eine „agile Unternehmenskultur“

Agilität lässt sich nicht wie eine Microsoft Office-Lösung einführen. Vielmehr geht es um einen grundlegenden Kulturwandel, der auf agilen Werten und Prinzipien basiert. Ein Team wird sich nur dann wirklich wirksam selbst organisieren können, wenn es respektvoll miteinander umgeht. Doch Werte brauchen Zeit, um sich festzusetzen – und sie benötigen ein festes Fundament. Zu den vier zentralen Bausteinen, auf denen eine agile Unternehmenskultur aufbauen kann, zählen:

1. Mindset

Die Zuweisung von neuen Rollen und die Einführung einer neuen Arbeitsweise bedeuten für MitarbeiterInnen, dass sie aus ihrer Komfortzone heraustreten müssen. Die Angst, der neuen Tätigkeit nicht gewachsen zu sein, führt allerdings schnell zu Widerständen. Das Eingehen auf diese Ängste, eine schrittweise Lockerung von Unternehmensvorschriften und die Abgabe von Kontrolle vermitteln MitarbeiterInnen Sicherheit und nehmen ihnen die Angst vor Fehlern.

2. Agile Leadership

Die Umsetzung agiler Methoden bedeutet gerade auf Führungsebene eine radikale Rollenänderung. Führungskräfte sind hier zum Umdenken gezwungen – raus aus ihrer hierarchischen Denkweise und hinein in die Rolle eines agilen Coaches, der MitarbeiterInnen auf Augenhöhe führt. Schafft man es nicht, die Führungskräfte mit dem nötigen Mindset und Führungsverhalten auszustatten, wird eine agile Transformation schwer gelingen.

3. Lernkultur

Agiles Arbeiten ist nur im Team möglich. Dabei ist es wichtig, dass nicht nur Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen das gleiche Verständnis von agilen Methoden und Rollen besitzen. Alle Beteiligten sollten deshalb ausreichend geschult werden. Darüber hinaus ist ein ständiger Wissensaustausch mit dem Management wichtig.

4. Kommunikation

Falsche oder fehlende Kommunikation führt schnell zu Ängsten und Unmut. Eine offene Kommunikation ist deshalb der Schlüssel, um Widerstände zu vermeiden und eine offene Fehler- und Feedbackkultur zu leben.

Agile Transformation: Beliebte Mythen und die tatsächlichen Stärken von Agilität

Ein Kulturwandel erfordert natürlich Energie, Zeit und finanzielle Aufwände. Und seien wir ehrlich: Es wird nicht alles sofort und einwandfrei funktionieren. Deshalb ist es wichtig, schon vorab zu wissen, was auf das Unternehmen zukommt und welchen Nutzen eine agile Transformation wirklich stiften kann:

Mythos 1: In agilen Teams gibt es nie wieder Probleme mit überschrittenen Projektbudgets und -zeiten.

Agiles Arbeiten schafft durch verschiedene Praktiken eine gute Möglichkeit der Selbstreflexion. Beispielsweise kann in einer Retrospektive herauskommen, dass durch lange Prozesse im Einkauf die Arbeiten nicht in der entsprechenden Zeit geleistet werden können. Wenn das Unternehmen die Ursache für die Probleme aus dem Weg räumt, hat das agile Vorgehen tatsächlich dazu beigetragen, eine Überschreitung von Budget und Projektzeit zu verhindern. Agilität ist aber nicht die Lösung, sondern liefert die Chance, Ursachen zu erkennen. 

Mythos 2: Agilität führt automatisch zu zufriedenen Kunden.

Organisationen, die agil arbeiten und es schaffen, ihre KundInnen frühzeitig einzubinden, haben einen klaren Vorsprung gegenüber der Konkurrenz. Denn wer die potenzielle Kundschaft involviert, entwickelt ein besseres Verständnis dafür, „Was“ er oder sie braucht und noch viel wichtiger, „Warum“ überhaupt. So lässt sich ein Produkt oder Service mit dem größten Mehrwert schaffen, der KundInnen zufrieden stellt. Allerdings nicht allein durch die Einführung einer agilen Arbeitsweise, sondern vor allem durch den agilen Prozess, der auf Transparenz, frühen Lieferungen, regelmäßigen Anpassungen und dem Mut basiert, unfertige Ergebnisse zu zeigen.

Mythos 3: Agilität sorgt sofort für zufriedene und motivierte MitarbeiterInnen.

Selbstorganisierte, verantwortungsbewusste und intrinsisch motivierte MitarbeiterInnen sind offensichtlich das neue Zielbild vieler Unternehmen. Das können agile Methoden aber alleine nicht leisten. Zwar unterstützen Frameworks wie Kanban oder Scrum diese Entwicklung durch ihre zugrundeliegende Kultur, führen aber nicht direkt zu einer höheren Motivation. Denn nur, wo Offenheit, Respekt und Reflexion tatsächlich gelebt und gefördert wird, lässt sich ein Umfeld schaffen, in der Selbstorganisation und intrinsische Motivation möglich ist.

Wie Unternehmen mit Problemen bei der agilen Transformation umgehen können

Veränderungen in Unternehmen führen zuerst einmal zu Widerstand und zu einer vorübergehenden Verschlechterung des Klimas. Denn mehr Vielfalt sorgt für Reibung. Aber was wollen Sie? Flexible, motivierte und veränderungsfreudige MitarbeiterInnen oder träge, angepasste Veränderungsverweigerer? Akzeptieren Sie diese Phase, sie gehört zur Tranformation dazu.

Häufige Reflexion und intensive Kommunikation fördern die persönliche Entwicklung und Reife des Teams. Reflektierte MitarbeiterInnen sind weniger angepasst, äußern ihre Meinung und verlangen eine Kommunikation auf Augenhöhe. Das muss ein Unternehmen verkraften können, denn eine motivierte Belegschaft möchte auch entlang der eigenen Interessen und Stärken eingesetzt werden.

Manche Chefs halten ihre MitarbeiterInnen für naiv. Wenn zum Beispiel der Schreibtisch des Chefs zum Fenster ausgerichtet und von Pflanzen und Büchern abgeriegelt ist, aber Offenheit von den MitarbeiterInnen gefordert wird, gibt es ganz offensichtlich einen Widerspruch. Bevor Sie also daran denken, Werte “anzuordnen”, schauen Sie sich an, welche Werte gelebt werden und bereits in der Kultur manifestiert sind.

Agiler zu werden, heißt, immer wieder sich selbst in Frage zu stellen. Hört sich profan an, ist aber eine der schwierigsten Aufgaben. Unsere Selbstbestätigungstendenz führt nämlich dauernd dazu, eigene Annahmen als wahr zu betrachten. Und besonders schwer fällt es uns, verschiedene Wahrheiten nebeneinander zu akzeptieren. Doch agiles Denken und Handeln basiert auf dem „Sowohl-als-auch“-Prinzip – und das verlangt Ambiguität. Es gibt kein „richtig“ oder „falsch“, sondern nur ein „passend“ oder ein „im Moment nicht sinnvoll“.

Es gibt außerdem keine Kennzahl, die die Wirksamkeit von Agilität solide erfassen kann. Wenn ein Unternehmen agiler werden will, so ist das ein laufender Prozess, mit Zielen und iterativen Schleifen – aber ohne ein fest definiertes Ende. Agil bedeutet, sich immer wieder die Fragen zu stellen: Wo stehen wir, was war gut, was geht besser?

Fazit

Große Unternehmen streben oft die Integration von „Agilität” in bestehenden Systemen an. Dabei pressen sie das Konzept in das traditionelle KPI-Denken, wollen messen und Kennzahlen einführen. Doch das führt nicht zum Aufbau eines erfolgreichen Digitalunternehmens, wenn Agilität nur auf agile Methoden verkürzt wird. Vielmehr sollten Unternehmen einen Veränderungsprozess anstoßen, der den Menschen in den Fokus rückt. Dazu kann es hilfreich sein, externe BeraterInnen oder Coaches als Unterstützung in das Unternehmen zu holen. Denn Agilität basiert auf einer Kultur, die hilft, Problemursachen aufzudecken. Ob es zur Lösung kommt, hängt dann aber entscheidend davon ab, ob man bereit ist, eine sich ständig verändernde und entwickelnde Organisation zu sein.

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