Change Management Prozess – Phasen, Erfolgsfaktoren & Kommunikation

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Was ist Change Management?

Internationalisierung, Globalisierung, digitale Transformation: Firmen stehen heute einer Vielzahl an komplexen Herausforderungen gegenüber, die ein strategisches und inhaltliches Umdenken erfordern. Wie verändert technischer Fortschritt das Unternehmen? Welche Auswirkungen hat der demografische Wandel auf die Unternehmenskultur? Und wie kann ein mittelständischer Betrieb in einer globalen Wirtschaft wettbewerbsfähig bleiben? Um sich an die veränderten Umwelt- und Rahmenbedingungen anzupassen, müssen sich Unternehmen auch selbst verändern. An dieser Stelle setzt das sogenannte Change Management als strategisches Management von Veränderungsprozessen an. Im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes gibt das Change Management nicht nur eine Taktik vor, sondern begleitet und prägt den gesamten Weg von einer Ausgangssituation hin zu einem Zielpunkt. Dass zwischen der Begleitung einer Umgestaltung und deren Erfolg ein Zusammenhang besteht, zeigen auch aktuelle Studien: Mit systematischem Change Management konnten 83% der befragten Firmen den Großteil ihrer Vorsätze erreichen, während es ohne Change Management nur 39% waren.

Emotionale Reaktionen in Change Management Prozessen

Beim Change Management geht es um Veränderungsprozesse, die ganz selbstverständlich auch eine Reihe von Emotionen auslösen. Angesichts anstehender Umgestaltungen wie der Fusion mit einem anderen Betrieb oder dem Outsourcing eines Unternehmensbereichs ist es nur natürlich, dass sowohl das Management als auch die Angestellten einer Firma erst einmal verunsichert sind – wenn nicht sogar aktiv oder passiv ablehnend reagieren. Ziel und schwierigste Aufgabe des Change Management Prozesses ist es daher, diese initialen negativen Emotionen in eine positive Einstellung zu transformieren. In der Unternehmensberatung wird dabei von einem vierstufigen Ablauf ausgegangen:
  1. Verleugnung: In diesem ersten Schritt wird die anstehende Veränderung von den Betroffenen geleugnet – inklusive der möglichen Konsequenzen für die eigene Position und die Firma als Ganzes.
  2. Widerstand: Wird die Umgestaltung als wirklich real anerkannt, zeigt sich die aktive oder passive Opposition, die in einer Anerkennung der Unvermeidbarkeit des Transformationsprozesses endet.
  3. Erforschung: Jetzt schlägt die Resignation in Neugier um: Welche Möglichkeiten bietet die veränderte Situation? Aus einer ablehnenden Haltung gegenüber Veränderungen des Status Quo wird so eine proaktive und motivierte Position.
  4. Erneuerung: Die vierte Etappe ist auch gleichzeitig der Abschluss des Prozesses und bedeutet auf emotionaler Ebene, dass die Arbeitskraft in dem neuen System angekommen ist.
Besonders für Arbeitskräfte, die die Erneuerung als bedeutend empfinden, ist der Weg von der Verleugnung bis zur Erneuerung nicht zu unterschätzen. Wer diese vier Stadien erkennt, kann neben der praktischen Komponente auch den emotionalen Aspekt einer Umgestaltung mit begleiten. Nur wenn die Angestellten den gesamten Ablauf durchlaufen und schließlich ein positives Gefühl gegenüber den Neuerungen verinnerlichen, werden weitreichende Themen wie Outsourcing oder Digitale Transformationen auch von allen Angestellten mitgetragen. Diese emotionale Entwicklung betrifft nicht nur das Team, sondern auch und besonders die Führungskräfte. Bis eine Umgestaltung kommuniziert wird, konnte sich die Chefetage in den meisten Fällen mit den Konsequenzen sowohl inhaltlich als auch emotional ausgiebig auseinandersetzen. Die mittlere Führungsebene aus Abteilungs-, Fach- oder Teamleitern erfährt in vielen Fällen erst zeitgleich zu den Mitarbeitern von den Entscheidungen. Um das eigene Team durch den Transformationsprozess zu begleiten, müssen Manager die vier Etappen deswegen möglichst direkt und schnell durchlaufen. Das setzt auch die Fähigkeit voraus, Change prinzipiell positiv gegenüber zu stehen – oder diesen schnell akzeptieren zu können.

 3-Phasen Modell von Kurt Lewin

Kurt Lewin Modell Der Blick auf die emotionale Komponente macht deutlich, dass Change Management alle Unternehmensebenen betrifft, aber gleichzeitig auch bewusst geprägt und gesteuert werden kann. Wenig verwunderlich ist es daher, dass das Thema bei Personalern in Umfragen als eine der höchsten Prioritäten angesehen wird. Für das Management liegt dabei eine der größten Herausforderungen darin, Neuerungen nicht nur klar zu kommunizieren, sondern Angestellte auch aktiv an dem Change teilhaben zu lassen. Einen ersten Ansatz dazu liefert das 3-Phasen-Modell des Psychologen und Sozialwissenschaftlers Kurt Lewin. Die Grundannahme des Modells ist, dass in jeder Organisation stets zwei grundlegende Kraftfelder wirken: Das eine strebt nach Sicherheit und Stabilität, das andere erzeugt Veränderungen. Um einen Change innerhalb des Unternehmens zu ermöglichen, muss sich das Gleichgewicht zugunsten dieser veränderten Kräfte verschieben. Die Verschiebung unterteilt Kurz Lewin in seinem Konzept wiederum in drei generelle Schritte:
  1. Unfreezing: Diese erste Etappe schärft das Bewusstsein für die Vorteile des Wandels – zum Beispiel durch Analysen, offene Diskussionen oder Analysen.
  2. Changing: Dieser Schritt beschreibt den Veränderungsprozess an sich, in der den verändernden Kräften gegebenenfalls auch Widerstand entgegengebracht wird. Das Management ist hier herausgefordert, Orientierung zu bieten und das Team mit auf den Weg zu nehmen.
  3. Refreezing: Nach der Erneuerung geht es darum, neue Routinen zu schaffen und die transformierten Prozesse damit zu verinnerlichen.
Das 3-Phasen-Modell gilt weiterhin als Pioniertheorie für das Change Management, auch wenn in der heutigen Arbeitswelt Veränderungen ständig an der Tagesordnung stehen und das Refreezing deswegen nur selten erreicht oder gehalten werden kann. Auf dem Modell von Kurt Lewin bauen deswegen auch weitere Ansätze auf, die Geschäftsmodelle als dynamische Prozesse verstehen, die permanent hinterfragt und angepasst werden sollten.

8-Stufenmodell von John P. Kotter

Zu den aktuelleren Modellen, die sich mit Ursachen für den Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprozessen auseinandersetzen, zählt auch das 8-Stufenmodell nach John P. Kotten, das den zwischenmenschlichen Kontakt in den Mittelpunkt stellt. In diesem Ansatz ist nicht die Technik das größte Hindernis für Veränderungen, sondern der Mensch. Neben Widerstand gegen den Change ist auch das Zurückfallen in alte Routinen und Muster eine Herausforderung, die das Konzept zu lösen versucht. Ähnlich wie die Ansätze aus Beratungssicht und Soziologie geht auch dieses Stufenmodell davon aus, dass mehrere Schritte erfolgreich durchlaufen werden müssen, um Veränderungen nachhaltig zu etablieren:
  1. Die Dringlichkeit des Wandels sowohl Managern als auch Angestellten verdeutlichen.
  2. Führungskoalitionen schaffen, in dem abteilungsübergreifende Teams zusammengestellt werden.
  3. Eine starke Taktik und eine klare Vision entwickeln, die zu den gesetzten Zielen führen.
  4. Die Vision kontinuierlich und transparent kommunizieren, um die Motivation innerhalb der Firma zu stärken.
  5. Hürden wie ungünstige Routinen, Strukturen oder Abläufe aus dem Weg räumen.
  6. Neben dem langfristigen auch mittelfristige Ziele definieren und kurzfristige Erfolge sichtbar machen.
  7. Erneuerungen vorantreiben, in dem die erreichten Ziele ständig analysiert und verfeinert werden.
  8. Wandel in der Firmenkultur verankern, um ihren nachhaltigen Erfolg zu sichern.
Das Konzept von John P. Kotter ist zwar praxisorientiert und gibt konkrete Handlungsanweisungen, lässt allerdings außer Acht, wie mit Rückschritten umgegangen werden kann. Trotzdem macht der Fokus auf gutem und transparentem Dialog das 8-Stufen-Konzept zu einem guten Startpunkt für Manager, die sich mit Change Management auseinandersetzen möchten.

Change Management Prozesse und lernende Organisationen

Change Management Beratung Die kritische Auseinandersetzung mit den Stufenmodellen des Change Managements stellt auch das allgemeine Verständnis dieses Prozesses in Frage. Dabei können Umgestaltungen entweder als radikale Einschnitte verstanden werden, die in kurzer Zeit passieren oder als evolutionärer Change. Die zweite Variante entspricht dabei dem Konzept der „Lernenden Organisation“: Der Konzern entwickelt sich dabei wie ein Organismus in der Evolution, der auf neue Herausforderungen mit neuen Lösungsansätzen reagiert. Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, setzen sich diese Systeme zum Ziel, dauerhaftes Lernen zu etablieren und so auf Dauer anpassungsfähiger zu werden. Die Veränderung tritt dann als Konsequenz dieses Lernprozesses ein, an dem der gesamte Konzern beteiligt ist. Wie wandlungsfähig ein Konzern ist, hängt in diesem Konzept auch stark damit zusammen, wie es um die Wandlungsfähigkeit der Mitarbeiter bestellt ist. Damit das Konzept der „Lernenden Organisation“ funktioniert, muss daher jeder Einzelne innerhalb des Firmenkosmos in die Lage versetzt werden, Herausforderungen zu erkennen und bewusst anzugehen. Dafür ermutigen lernende Organisationen ihre Arbeitnehmer zum Lernen und Entfalten ihres Lernpotenzials, fördern die Entwicklung von neuen Kompetenzen und machen das individuelle und organisatorische Lernen zu einem zentralen Element der Geschäftsstrategie. Diese Lernkultur wird dann von innen auch nach außen auf Partner, Stakeholder und Kunden übertragen. Wenn diese Kennzeichen erfüllt werden, bewegen sich Systeme in einer kontinuierlichen Transformation. Die Motivation für die Veränderung wird dabei nicht von außen erzwungen, sondern kommt aus dem Konzern selbst. So werden die idealen Voraussetzungen für ein nachhaltiges Umdenken geschaffen, das von allen mitgetragen wird.

Was gibt es für Erfolgsfaktoren in Change Management Prozessen?

  • Change Management Prozesse sind nur erfolgreich, wenn die Strategie schlüssig und abgestimmt ist.
  • Bei der Entwicklung dieser Strategie wurden alle relevanten Stakeholder einbezogen und berücksichtigt.
  • Die Vorsätze können nur mit einem fachlichen und emotional kompetenten Team mit ausreichenden Ressourcen erreicht werden.
  • Eine passgenaue Beratungsarchitektur ermöglicht die Definition wer, wann, mit welchen Informationen und in welchem Setting eingebunden wird.
  • Mit den richtigen Methoden können Hindernisse wie interne Ablehnung oder Unsicherheit überwunden werden.
  • Der Veränderungsprozess bezieht auch die Firmenkultur mit ein und strebt ein nachhaltiges Umdenken an.

5 Fehler bei der Beratung

Auch wenn die Veränderungsprozesse zwar für jede Firma einzigartig sind, gibt es eine Reihe von Fehlern, die im Change Management häufig passieren. Das ist besonders dann ärgerlich, wenn es sich um Fehler handelt, die mit guter Planung und dem entsprechenden Fachwissen vermeidbar gewesen wären – und im Umkehrschluss die Erfolgsfaktoren des Change Managements darstellen.
  1. Die Ziele des Veränderungsprozesses sind nicht klar definiert.
Für Arbeitskräfte ist es schwierig, sich hinter einen Ablauf zu stellen, dessen Ziel sie entweder nicht kennen oder nicht verstehen. Eine klare Formulierung der Vision macht die Veränderung für alle Beteiligten greifbar.
  1. Es gibt keine Veränderungstreiber innerhalb der Firma.
Besonders wenn eine Veränderung ins Stocken gerät, müssen sich Führungskräfte auf interne Unterstützer auf allen Ebenen verlassen können, die den Prozess weiter vorantreiben.
  1. Für die Transformation fehlen wichtige Ressourcen.
Damit ein nachhaltiges Umdenken stattfinden kann, müssen Betriebe eine Reihe von Ressourcen stellen, die neben quantifizierbaren Ressourcen wie Budget und Personal auch ideelle Ressourcen wie die Unterstützung durch die Chefetage umfassen.
  1. Die Veränderung schließt die Firmenkultur nicht mit ein.
Handlungsanweisungen reichen nicht aus, um neue Muster zu verankern. Damit ein wirklicher Umschwung stattfinden kann, muss sich auch die Kultur mitverändern.
  1. Es fehlen schnelle und direkte Erfolgserlebnisse.
Das Change Management stellt einen nicht zu unterschätzenden Aufwand dar. Umso wichtiger ist es deswegen, dass auch kleine Erfolge kommuniziert und gefeiert werden, um den Prozess weiter voranzutreiben. Aus diesen fünf typischen Fehlern lassen sich auch Tipps für Führungskräfte ableiten, die sich rund um die vorausschauende Planung und klare Verständigung drehen. Wichtig ist es dabei auch, sich als Führungskraft von Widerständen und Hindernissen nicht entmutigen zu lassen, sondern den Umschwung bewusst weiter voranzutreiben. Auf diesem Weg lohnt es sich, interne und externe Unterstützer zu gewinnen. Neben der mittleren Führungsebene können sich auch Experten außerhalb des eigenen Konzerns wie eine Unternehmensberatung Hamburg als Treiber und Promotoren eignen.

Was sind Change Agents?

Mit der Rolle des Change Agents werden diese Innovationstreiber auch in der internen Hierarchie sichtbar: Als Veränderungsbeauftrage übernehmen Change Agents die Gestaltung eines Veränderungsprozesses. Der Begriff ist dabei in Anlehnung an die Bedeutung des latinischen „agere“ entstanden, das auf Deutsch bewegen, antreiben oder handeln bedeutet. Wie genau diese Rolle definiert wird, hat sich in den letzten Jahren allerdings stark verändert. In einem ursprünglichen Verständnis des Transformationsprozesses galt der Change Agent als Führungspersönlichkeit, die die Neuerungen op-down durchgesetzt hat. Diese hierarchische Leadership-Konzept vernachlässigt allerdings die Bedeutung von Transformatoren auf allen Ebenen. Das sogenannte Management-Modell sollte diese Lücke schließen, in dem das mittlere Management auch aktiv als Change Agent verstanden wurde. Dieser Ansatz wurde allerdings wiederum für die unzureichende Berücksichtigung unterschiedlicher Anforderungen kritisiert, die das variierende Aufgabenspektrum des Change Managements mit sich bringt. Mit der zunehmenden Popularität von Business Consultings in den 1980er-Jahren wurde auch die Rolle des Change Agents zunehmend nicht mehr als rein interne Aufgabe verstanden. Das Consultancy-Konzept versteht den Change Agent daher als externen Berater, der mit seinem Know-How einzelne Projekte unterstützt. Angesichts der komplexen Herausforderungen des Transformationsprozesses hat sich ein weiteres Modell etabliert: Das Team-Konzept verteilt die Verantwortung für die Veränderung auf mehreren Schultern und berücksichtigt so auch unterschiedliche Perspektiven. Statt Top-Down wird Change so zum Bottom-Up-Prozess. Dieser demokratische Ansatz birgt allerdings auch die Gefahr, dass das Lernen im Team nicht ausreichend gemanagt wird. Die vier unterschiedlichen Modelle – Leadership, Management, Consultancy und Team – zeigen mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen die Multidimensionalität der Rolle des Change Agents auf. Kein Veränderungsprozess ist wie der andere: Während manche Projekte eher weniger anspruchsvoll sind, erfordern andere einen umfangreichen Einsatz der Change Agents. Die Aufgaben, die auf die Change Agents zukommen, entsprechen unabhängig von dem gewählten Modell spezifischen Phasen des Veränderungsprozesses:
  • Die Eintrittsphase verläuft für interne und für externe Change Agents sehr unterschiedlich: Interne Change Agents besitzen bereits umfassende Kenntnisse über die Beziehungen innerhalb der Organisation, während sich externe Berater erst inhaltlich mit dem Betrieb auseinandersetzen müssen.
  • In der Vertragsphase beschäftigen sich interne und externe Change Agents gleichermaßen mit ihrer Rolle sowie den verfügbaren Ressourcen und unverrückbaren Regeln.
  • In der Diagnosephase werden Daten erhoben und Probleme durch Beobachtung und direkten Dialog identifiziert.
  • In der Interventionsphase werden erste Schritte entwickelt, mit denen Hindernisse überwunden werden sollen. Externen Beratern stehen dabei in vielen Fällen mehr Freiheiten zur Verfügung als internen Beratern, besonders wenn es um die Einbindung der Mitarbeiter geht.
  • In der Evaluationsphase geht es um die Auswertung und Beurteilung, die wiederum neue Anpassungen nach sich ziehen kann. In diesem Abschnitt profitieren interne Change Agents von ihrer langfristigen Position im Betrieb, die die Implementierung der Neuerungen direkt erlebbar macht.
Ob ein interner oder externer Change Agent sinnvoller ist, hängt damit auch von dem jeweiligen Projekt ab. Grundsätzlich ist ein interner Change Agent für langfristige Wandlungsprozesse ideal, die ein hohes Maß an internem Know-How erfordern. Externe Berater bieten eine objektive Perspektive und sind so besonders bei umfangreichen und empfindlichen Themen hilfreich. Bei Veränderungsprozessen handelt es sich in vielen Konzernen auch um ein politisches Thema, das bereits bei der Wahl des Change Agents beginnt. Neben verfügbaren Kapazitäten und etablierten Verantwortlichkeiten kann daher auch die Platzierung als externer Experte bei der Besetzung der Position entscheidend sein.

Verschiedene Ansätze

Modell Kurt Bei der Beratung und Begleitung von Veränderungsprozessen greifen Unternehmensberater auf unterschiedliche Ansätze zurück, die von verschiedenen Zielsetzungen oder Problemstellungen ausgehen. Der systemische Ansatz ist ein ganzheitliches Konzept, dass Veränderungsprozesse in Organisationen initiieren soll. Hierbei steht nicht das Ziel im Mittelpunkt, sondern der Prozess an sich: Mit Hilfe von gruppendynamischen Trainings, Sensitivitätstrainings oder Survey Feedbacks wird eine aktive Mitbeteiligung der Mitarbeiter angestoßen und so langfristig auch das Selbsterneuerungspotenzial der Organisation aufgebaut. In diesem fortlaufenden Vorgang bietet eine externe Beratung eine gewisse Orientierung und Struktur sowohl was den Ablauf als auch die Auswertung von (Teil)Projekten angeht. Neben der Moderation der unterschiedlichen Maßnahmen befassen sich Unternehmensberater in diesem Ansatz vor allem mit der Erstellung und Abgleichung der IST-Situation und der SOLL-Situation. Die Prozessberatung geht davon aus, dass die Kompetenz zur Problemlösung im Konzern vorhanden ist, durch unaufgelöste Interessenskonflikte, widersprüchliche Informationen oder fehlende Methodenkenntnisse aber nicht ideal eingesetzt wird. Dieser Beratungsansatz bietet weniger fachlichen Input als vielmehr „Hilfe zur Selbsthilfe“. Der Survey-Feedback-Ansatz folgt einer ähnlichen Zielsetzung: Für diese auf Kurt Lewin zurückgehende Methode werden durch Beobachtung oder Befragungen Informationen gewonnen, die dann wiederum an die Mitarbeiter zurückgespielt werden. Durch diese Rückkopplungen soll das Team motiviert werden, neue Vorschläge zu erarbeiten und zu implementieren. Der Wechsel zwischen Befragung (Survey) und Rückkopplung (Feedback) macht aus einer statischen Datenerhebung einen fortlaufenden Prozess, der den Change für alle Organisationsmitglieder reflektierbar macht. Welcher Ansatz der richtige ist, hängt dabei auch immer von der einzelnen Situation ab. Hier empfiehlt es sich, auf etablierte Change Experten wie Unternehmensberatungen in Hamburg, Berlin oder München zurückzugreifen.

Change Management Prozess – Stichwort: Kommunikation

Laut einer bekannten deutschen Redewendung sollten Worten Taten folgen. Besonders vor und während Erneuerungen haben Worte an sich aber bereits eine große Wirkung. Die Change Kommunikation nutzt die Macht des geschriebenen und gesprochenen Wortes, um über Hintergründe zu informieren und Maßnahmen zu erklären. So spielt der direkte Kontakt eine maßgebliche Rolle darin, die Einstellung der Angestellten gegenüber den anstehenden Änderungen zu prägen und zu beeinflussen – und das auf jeder Stufe. Diese Art des Austauschs passt sich dabei den jeweiligen Besonderheiten und Herausforderungen der einzelnen Etappen an. In der Unfreezing-Phase wird eine grundlegende Bereitschaft für Veränderung geschaffen, in dem über die Gründe und Notwendigkeit des Umschwungs gesprochen wird. Mit Informationsangeboten, Schulungen und Trainings kann nicht nur einer abwehrenden Haltung, sondern auch einem Leistungsabfall vorgebeugt werden. Besondere Herausforderung ist hierbei, die anstehenden Änderungen für die unterschiedlichen Zielgruppen sprachlich entsprechend aufzuarbeiten. In der Moving-Phase setzen sich alle Beteiligten mental mit der neuen Situation auseinander und haben selbstverständlich eine Reihe von sowohl praktischen als auch ideologischen Fragen, auf die Antworten gegeben werden müssen. Besonders die mittlere Führungsebene lernt so, was genau auf sie persönlich, ihre Abteilung und die Organisation als Ganzes zukommt – und können dieses Wissen wiederum weiter kommunizieren. In der Refreezing-Phase geht es darum, die veränderte Situation als neuen Status Quo zu etablieren. Hier setzt der Dialog auf eine Wiederholung, Bestärkung und Betonung der Visionen und der nächsten Schritte. Die erreichten Erfolge sollten dabei auch durch die Worte anerkannt werden. Diese drei Stadien werden mit einem übergeordneten und kontinuierlichen Dialog verbunden: So können regelmäßige kurze Newsletter aus der Geschäftsleitung über den aktuellen Stand informieren, während eine interne Mitarbeiterzeitschrift Hintergründe ausführlich aufarbeitet und ein Online-Forum den Mitarbeitern Raum zum Teilen ihrer eigenen Erfahrungen bietet. Je früher diese Kontaktpunkte und -kanäle im Prozess etabliert werden, umso besser.

Abschließende Worte

Phasen Modell Wenn Organisationen sich verändern, geht es für die Mitarbeiter nicht nur darum, den Umschwung intellektuell zu verstehen und nachvollziehen zu können, sondern auch emotional bereit dafür zu sein. Für das Management wird es deswegen immer wichtiger, auch diese Komponente zu verstehen. Dabei müssen Veränderungsberater die richtige Balance zwischen Sprechen und Zuhören, Entscheiden und Nachfragen finden: Das Management gibt zwar in den meisten Fällen das Ziel und die Vision der Veränderung vor, die Umsetzung wird aber im Idealfall von den Betroffenen mitgeprägt. Natürlich wird kein Beschäftigter immer und ständig von allen Umschwüngen begeistert sein. Mit der richtigen und transparenten Kommunikation können Change Agents aber langfristig die Unternehmenskultur verändern – und so dazu beitragen, dass das Unternehmen als Ganzes offener für Transformationen wird. Im Sinne des lebenslangen Lernens werden aus Unternehmen so evolutionäre Organismen, die sich ständig neu erfinden. Und das nicht nur mit allen Mitarbeitern, sondern auch dank jedes Einzelnen.
Das Wichtigste in Kürze

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