Die häufigste Kritik am agilen Projektmanagement

Kritik am agilem Projektmanagement

Das Projektmanagement wandelt sich. Grund dafür sind vor allem die steigende Erwartungshaltung von Kunden an Produkte und Dienstleistungen in einer zunehmend globalisierten und digitalisierten Welt. Diese Entwicklungen werden heute als Treiber für bessere und schneller zu entwickelnde Produkte gesehen. Doch die herkömmlichen Modelle für das Projektmanagement können auf die neuen Anforderungen nur schleppend reagieren. Eine höhere Effizienz in Arbeitsprozessen bieten dagegen die Grundprinzipien der Agilität – sie sollen Unternehmen dabei helfen, anpassungsfähiger zu werden. Aber haben sie nur Vorteile? Wie berechtigt Kritik am agilen Arbeiten ist, erfahren sie in diesem Beitrag.

Kurz erklärt: Das ist agiles Projektmanagement

Mit der Einführung eines agilen Projektmanagements versprechen sich Unternehmen, schnell auf aktuelle Veränderungen reagieren zu können. Der agile Projektmanagement-Ansatz konzentriert sich dabei vor allem auf Teamarbeit und regelmäßiges Kundenfeedback. Anstatt ein Endprodukt von Anfang an fest zu definieren, wird eher ein iterativer Ansatz verfolgt. Mit Hilfe agiler Methoden, wie zum Beispiel Scrum oder Kanban, arbeiten Teams in kurzen Arbeitsschritten, um so flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Die Kunden sind dabei sehr viel stärker in den gesamten Entwicklungsprozess eingebunden und auf Basis der Kundenmeinungen werden immer wieder Anpassungen vorgenommen.

Kritik am agilen Projektmanagement

Agiles Projektmanagement hat sich in den letzten Jahren zum „Must-Have“ der Unternehmens- und Führungskultur entwickelt. Während immer mehr Unternehmen agile Methoden erfolgreich einsetzen, treten aber auch Kritiker auf die Bühne. Oft sind das die eigenen Mitarbeiter, die mit der Umstellung auf eine agile Arbeitsweise zunächst wenig anfangen können. Was ist dran an der Kritik und welche Argumente sprechen wirklich gegen agiles Arbeiten? Hier werden die häufigsten Kritikpunkte zum agilen Projektmanagement auf den Prüfstand gestellt:

„Agiles Projektmanagement ist ein vorübergehender Hype.“

Die Befürworter der agilen Arbeitsweise sind sich einig: Ohne Agilität wären eine gute Performance, Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft innerhalb der digitalen Geschäftswelt in Zukunft nicht mehr möglich. Aber stimmt das überhaupt?

Führungskräfte und Mitarbeiter aus zehn Branchen in mehr als 40 Ländern gaben der Boston Consulting Group (BCG) für die 2017 erschienene Studie “Die Zukunft der Organisation” Auskunft. Unter den sechs Faktoren, mit denen sich nach Ansicht der Befragten Organisationen effektiver gestalten lassen, steht “Agile Arbeitsweise” an der Spitze. Der Studie zufolge erzielen agile Unternehmen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen und wachsen stärker als der Wettbewerb. Bei über 40 Prozent der Unternehmen liegen die wirtschaftlichen Ergebnisse über dem Durchschnitt. Nur 24 Prozent schneiden schlechter ab. Zum Vergleich: Unter den starren Organisationen sind nur 18 Prozent erfolgreicher als ihre Konkurrenten. Neben verschiedenen Studien, die den Erfolg der agilen Arbeitsweise bestätigen, finden sich auch immer mehr erfolgreiche Beispiele, wie zum Beispiel die agilen Erfolgsgeschichten von Spotify oder Adidas.

Hinter der Kritik am agilen Projektmanagement steckt also vor allem die Sorge, dass Altbekanntes und Bewährtes abgelöst und durch einen komplett neuen Prozess verschlechtert statt verbessert wird. Diese Angst ist nicht vollkommen unbegründet, denn die organisatorischen und methodischen Formate sind nicht allein die Lösung – vielmehr müssen diese intelligent und individuell für jede Organisation entwickelt werden. Wird agiles Arbeiten nur als Toolbox und nicht als langfristiger Kulturwandel verstanden, ist der „Hype“ schnell vorbei.

„Agiles Projektmanagement klingt theoretisch schön, ist aber in der Praxis nicht umsetzbar.“

Sprint Planning, Daily Standup Meetings und Sprint Retrospektiven – die agile Arbeitsweise gibt diverse Tools an die Hand. Doch häufig stellen Unternehmen in Change-Prozessen nach einiger Zeit fest, dass die Mitarbeiter die neuen Strukturen nicht oder nur schleppend annehmen. Anstatt aber jetzt gemeinsam nach Gründen zu suchen, erklären viele das Projekt „Agilität“ schnell für gescheitert.

Warum funktionieren agile Prozesse in einigen Unternehmen nur schleppend? Oft liegt es daran, dass Tools und Wege einmal gelernt und dann dogmatisch eingehalten werden. Das ist allerdings genau das Gegenteil vom agilen Denken, das Werte und Verhaltensweisen in den Vordergrund rückt. Teams sollten dafür Tools für sich auswählen, die den eigenen Arbeitsalltag wirklich erleichtern. Treten Zweifel an der Sinnhaftigkeit auf, sollte das im Team besprochen und gemeinsame Alternativen erarbeitet werden – sonst hat tatsächlich keiner mehr Lust auf Agilität.

Zur agilen Arbeitsweise gehört außerdem, dass die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern Freiräume lassen, Verantwortung übertragen und dass jeder seine Kompetenzen einbringen kann. Hier muss gerade in Führungsetagen noch ein Umdenken stattfinden.

„Agiles Projektmanagement ist teuer und macht nur bei großen Projekten Sinn.“

Agile Projektmanagement-Methoden sind flexibel anwendbar. Sie eignen sich deshalb hervorragend für große, komplexe Projekte, deren Anforderungen wenig vorhersehbar sind und die hohe Risiken mit sich bringen können. Doch von der strukturierten Arbeitsweise können auch kleine Projekte enorm profitieren. Und dabei gibt es durchaus Möglichkeiten, mit einfachen Mitteln agile Methoden zu nutzen: Zum Beispiel führt Kanban schnell zu nachhaltigen Verbesserungen und lässt sich leicht in bestehende IT-Prozesse und auch in andere Bereichen, die Aufgaben nach Prozessen bearbeiten, integrieren. Bestes Beispiel dafür ist der Kundensupport oder das Marketing.

Agiles Arbeiten lohnt sich bereits bei kleinen Projekten, weil es das Risiko eines Misserfolgs enorm reduziert. Typisch für die agile Arbeitsweise sind, wie bereits erwähnt, Iterationen – also kurze Arbeitsabschnitte. Durch regelmäßiges Evaluieren und Neuausrichten des Projekts wird sichergestellt, auch bei kurzfristigen Veränderungen das Ziel im Auge zu behalten. Unabhängig davon, ob ein analoges Kanban-Board oder eine kostenlose Software, wie etwa Trello, genutzt wird – die Visualisierung verbessert die Projektarbeit und macht es leicht, eine strukturierte Übersicht zu behalten.

„Agiles Projektmanagement ist zu zeitaufwändig.”

Es lässt sich nicht bestreiten, die regelmäßigen Meetings im agilen Projektmanagement erfordern Disziplin. Es gibt zahlreiche Events, die regelmäßig und nach einer festen Reihenfolge stattfinden sollten. Doch genau diese Abstimmungen schaffen Transparenz, Teamgeist und führen zu einer schneller Identifikation von Hindernissen, die das Projekt gefährden können.

Wenn das Projekt am Ende abgeschlossen ist, lohnt es sich außerdem, einen Blick in den Rückspiegel zu werfen. Denn agiles Arbeiten konzentriert sich auf Effizienz und Verbesserungsmöglichkeiten. Teams können sich damit fortlaufend weiterentwickeln und Probleme beseitigen: Die Aufarbeitung von Lernerfolgen hilft dabei enorm, dieselben Fehler und Reibungsverluste beim nächsten Mal zu vermeiden.

„Agiles Projektmanagement funktioniert nicht in traditionellen Unternehmen.“

Vollkommen richtig ist: Ohne das richtige Mindset wird die Einführung von agilen Methoden nicht die erhofften Effekte bringen. Ein entscheidender Punkt für dieses Mindset ist der Umgang mit Ungewissheit – und zwar unabhängig davon, ob es sich um ein traditionelles Unternehmen oder ein hippes Start-up handelt. Auf allen Ebenen der Organisation sollte erlernt werden, Ungewissheit zuzulassen, Glaubenssätze zu hinterfragen und sich der konkreten Lösung für vorhandene Probleme anzunähern. Dazu gehört der Aufbau einer Lernkultur, in der auch Fehler toleriert werden.

Doch dieser Wandel braucht Zeit. Als agile Organisation würden sich laut der erwähnten Studie der Boston Consulting Group bislang nur 54 Prozent bezeichnen. Denn die Einführung agiler Arbeitsweisen bedeutet, neue Prinzipien zu verankern und Haltungen langfristig zu ändern.

Auch wenn agile Methoden in der Software-Entwicklung mittlerweile zum Standard gehören, sind klassische Methoden nicht ganz ausgestorben und können in einigen Fällen sogar sinnvoll sein. In einer gemischten Projektumgebung erreicht man nicht die Effizienzsteigerungen wie in einer reinen Scrum-Umgebung. Wie hoch diese aber trotzdem ausfällt, hängt stark vom Commitment des Managements ab.

Fazit

Agile Organisationen sind in der Lage, ständig zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Das ist für die meisten Unternehmen zukunftssichernd. Agiles Projektmanagement umfasst dabei aber nicht nur Werkzeuge, sondern vor allem eine flexiblere Denkweise und einen Kulturwandel – das vergessen diejenigen oft, die Argumente gegen agiles Arbeiten suchen. Gerade bei der Einführung ist es wichtig, Skepsis und Kritik am agilen Projektmanagement offen gegenüberzutreten, die Ursachen zu erkennen und gemeinsame Lösungsansätze zu suchen.

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