Welche agile Methode kann was?! Eine Übersicht zu Scrum, Kanban & Co

Agile Methoden

Durch die Digitalisierung haben agile Methoden enorm an Bedeutung und Aktualität gewonnen. Deren Einsatz gilt heute im Management als höchste Form der Anpassungsfähigkeit, denn sie beruhen auf Werten wie Flexibilität, Kommunikation und Nutzerzentriertheit. Doch im „Agile-Dschungel“ verlieren viele Manager schnell den Überblick. Welche agile Methoden gibt es?Welches Vorgehen eignet sich für welches Projekt? Wie funktioniert der Einsatz überhaupt, was muss ich beachten? Hier finden Sie einen Überblick, um sich im Dschungel zurechtzufinden.

Was sind agile Methoden?

Agile Vorgehensweisen verändern die Art und Weise, wie sich Projekte managen lassen und wie Teams zusammenarbeiten. Ursprünglich kommt der Einsatz aus der Softwareentwicklung, doch mittlerweile finden agile Konzepte auch bei Vorhaben in anderen Unternehmensbereichen ihre Anwendung.

 

Allen gemeinsam sind Prinzipien und Werte, die sich in diesen Grundsätzen zusammenfassen lassen:

 

1. Öfter, kürzer, effizienter miteinander sprechen

Stundenlange Meetings sind Geschichte. Kurze Gesprächsrunden von etwa 15 Minuten – und am besten im Stehen – versprechen nämlich deutlich mehr Effizienz.

2. „Iterative“ Prozesse einführen

Mit häufigen, kleineren Korrekturschleifen und regelmäßigen Zwischenkontrollen lassen sich Verbesserungsmöglichkeiten schnell erkennen. So ist es möglich, sich dem Ziel oder der Lösung schrittweise zu nähern.

3. Einfach mal ausprobieren

Konkrete Ziele lassen sich bei komplexen Aufgaben nicht immer klar definieren. Gerade dann ermöglichen Experimente überraschende Lösungen. Einzige Bedingung dafür ist, dass Mitarbeiter ihr Innovationspotenzial ausschöpfen können.

4. Wissen teilen

Wenn erfahrene Kollegen anderen ihr Know-how zur Verfügung stellen, profitieren alle davon.

5. Sich mit dem Nutzer austauschen

Befinden sich beide Seiten in ständigem Austausch, kann auf veränderte Bedürfnisse flexibel reagiert werden.

6. Das Sprichwort leben: „Aus Fehlern lernt man“

Fehler sollten offen kommuniziert und Verbesserungsmaßnahmen daraus abgeleitet werden.

Warum sollten Unternehmen diese Methoden umsetzen?

Wer auch noch in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen will, muss flexibel auf Veränderungen reagieren können und dem steigenden Innovationsdruck gewachsen sein. Das betrifft nicht nur kleine Unternehmen, sondern zunehmend auch das Management größerer Konzerne.

 Agiles Projektmanagement (PM) liefert also eine Antwort auf diese zunehmende Geschwindigkeit und hilft dabei, Planänderungen zur Entwicklung von Software oder anderen Produkten als Normalzustand anzuerkennen. Das gilt besonders dann, wenn Anforderungen zu Beginn nicht geklärt sind. Da Änderungen hierbei von vornherein angenommen werden, können Kosten eingespart und der Zeitplan eingehalten werden.

 Die Vorteile lassen sich leicht zusammenfassen:

  • Keine detaillierte Vorabplanung ermöglicht einen schnellen Start
  • Arbeitsabläufe sind effektiv und flexibel
  • Geänderte Wettbewerbsvorgaben oder Nutzerbedürfnisse können schnell adaptiert werden
  • Fehler werden früh erkannt und behoben
  • Schnelle Ergebnisse führen zu einer geringen Dauer bis zur Markteinführung 

Was ist der Unterschied zu agilen Techniken?

Agile Methoden geben die Gesamtstruktur, agile Techniken bieten konkrete Verfahren zur Umsetzung agiler Prinzipien und Werte. Diese helfen dabei, mehr Flexibilität, Eigenverantwortung und eine höhere Motivation in das Team zu bringen.

 Folgende Techniken haben sich bei der Projektsteuerung besonders bewährt:

  • Task Boards geben eine Übersicht über aktuelle Aufgaben
  • Use Cases beschreiben Anwendungsfälle oder Erwartungen aus Nutzersicht
  • Daily-Standup-Meetings bringen alle Mitglieder schnell und effizient auf den gleichen Wissensstand
  • Work-in-Progress-Limits (WIP-Limits) begrenzen die Anzahl paralleler Aufgaben und sichern so die Produktivität der Mitarbeiter
  • Timeboxing definiert als feste Zeitvorgabe den Rahmen
  • Definition of Done bedeutet eine klare Festlegung, wann eine Aufgabe als erledigt gilt
  • Persona ermöglichen, die Perspektive des Nutzers einzunehmen 

Klassische und agile Arbeitsweisen in der Übersicht

Grundsätzlich unterscheiden sich die beiden Ansätze neben der Art und Weise, wie einzelne Projektmitglieder untereinander kommunizieren, vor allem in Bezug auf die Projektplanung. Agiles PM geht davon aus, dass Produktentwicklungen so komplex und schnell veränderlich sind, dass sie nicht schon zu Beginn konsequent definiert werden können. Diese neuen Anforderungen erfordern deshalb dynamisches Handeln und auch kurzfristige Änderungen.

 Beim klassischen PM werden Änderungen in der Projektabwicklung eher vermieden, da sie aufwendige und auch oft kostspielige Anpassungen erfordern.

Eine Gegenüberstellung hilft, die Unterschiede zwischen den beiden Ansätzen schnell zu verstehen:

Klassisches Projektmanagement

  • Anforderungen sind zu Beginn bekannt
  • Änderungen während Projektverlauf schwierig
  • Sequenzieller Entwicklungsprozess
  • Kunde sieht nur Endergebnis
  • Große Arbeitsgruppen möglich
  • Klare Hierarchien werden gelebt
  • Aufgaben werden von oben zugeteilt
  • Kommunikation über Dokumente und Meetings

Agiles Projektmanagement

  • Anforderungen sind zu Beginn nicht klar definiert
  • Änderungen werden im Projektverlauf eingeplant
  • Iterativer Entwicklungsprozess
  • Kunde bewertet Zwischenergebnisse
  • Kleine Arbeitsgruppen notwendig
  • Hohe Selbstorganisation
  • Aufgaben werden selbstständig übernommen
  • Standup-Meetings und informelle Kommunikation

Welche agile Methoden gibt es? Die bekanntesten (1): Scrum

Der Leitgedanke basiert auf dem Konzept hoher Flexibilität und Anpassung. Statt einer ausführlichen Vorab-Planung, wie es im klassischen PM der Fall ist, wird hier Schritt für Schritt in „Sprints“ gearbeitet. Das Vorgehen hat den großen Vorteil, dass sofort auf kurzfristige Änderungen und Probleme reagiert werden kann.

Das Vorgehen eignet sich deshalb besonders gut für die Arbeit an komplexen Produkten, bei dem zu Beginn noch viele Fragen offen sind. Häufig wird Scrum bei der Entwicklung von Software, Dienstleistungen und dem Management der Organisation eingesetzt.

Der Hauptfokus liegt hier ganz klar auf Selbstorganisation und Selbstmotivation. Zu Beginn eines Sprints werden die nächsten Arbeitsschritte für den vorab definierten Zeitraum festgelegt. Danach findet die tägliche Organisation durch das Entwicklerteam statt.

Am Ende eines jeden Sprints blicken die Mitglieder auf den Prozess zurück,stellen die Arbeitsergebnisse den Stakeholdern vor und führen eine interne Überprüfung durch. So lassen sich das eigene Vorgehen und die Prozesse genauer betrachten und falls notwendig Verbesserungen für zukünftige Iterationen vornehmen.

Drei Rollen sind hier entscheidend:

  • Der Product Owner verantwortet die Erstellung einer konkreten Produktversion. Außerdem stellt er fachliche Anforderungen an das Projekt und priorisiert diese. Er ist für den Erfolg verantwortlich, steht in regelmäßigem Kontakt mit dem Auftraggeber und gibt Feedback an das gesamte Team.
  • Der Scrum Master agiert als Moderator. Er sorgt dafür, dass die Regeln eingehalten werden und die Kommunikation funktioniert. Dazu moderiert er Meetings und schirmt die Arbeitsgruppe vor externen Störungen ab.
  • Das Scrum Team selbst entwickelt das Produkt, organisiert sich selbstständig und liefert Produktfortschritte in vorgegebener Reihenfolge.

Was spricht für dieses Vorgehen? Vor allem die hohe Flexibilität, der stark ausgeprägte Team-Gedanke sowie der kontinuierliche Verbesserungsprozess durch einzelne Sprints.

Hier finden Sie noch einmal die typischen Eigenschaften in der Übersicht:

  • Einfache Regeln
  • Iteratives Vorgehen (Schritt für Schritt)
  • Hohe Selbstorganisation und Eigenverantwortung
  • Für komplexe Aufgabenstellungen mit unklaren Anforderungen besonders geeignet
  • Für Arbeitsgruppen ab drei Personen sinnvoll
  • Besser für Kreativprozesse, weniger geeignet für Routineaufgaben
  • Wenige aber feste Rollen der einzelnen Mitglieder

Die bekanntesten agilen Methoden (2): Kanban

Kanban ist eine weitere, weit verbreitete agile Methode und setzt dabei sehr stark auf Visualisierung. Hier kommt das Kanban-Board zum Einsatz, das den Prozess von der Planung bis zur Realisierung abbildet.

Das Board wird dabei in drei Spalten eingeteilt:

  • To Do: In die linke Spalte werden Aufgaben eingetragen, die noch nicht angefangen worden sind
  • In Progress/Doing: Sobald die Bearbeitung beginnt, wird die Karte mit der Aufgabe in die mittlere Spalte geschoben.
  • Done: Ist die Aufgabe erledigt, wird die Karte in die rechte Spalte geschoben

Die einzelnen Spalten lassen sich leicht an die Anforderungen des Projekts anpassen: In manchen Fällen eignen sich beispielsweise vier- oder fünfspaltige Boards besser. Dieses kann sowohl analog als auch digital geführt werden, und auch eine kombinierte Nutzung von digitalen Tools und physischem Board ist denkbar.

Der Einsatz funktioniert aber nur, wenn auf allen Ebenen Verantwortung übernommen wird und auch die ausführenden Mitglieder sich aktiv für die Verbesserung der Abläufe einsetzen. Die Mitarbeiter dürfen nämlich selbst entscheiden, welche Aufgaben sie als nächstes bearbeiten möchten.

Da es meist deutlich mehr Arbeit gibt als jeder Einzelne auf einmal bewältigen kann, sollten die Verantwortlichen vorab festlegen, wie viele Tasks parallel in Bearbeitung sein dürfen. Eine neue Aufgabe sollte also immer erst angefangen werden, wenn eine andere fertig ist.

Neben dem Setzen von Work-in-Progress-Limits (WIP-Limits) ist die Messung von typischen Parametern, wie beispielsweise die Bewältigung einer Aufgabe oder die Zykluszeit eines Prozesses, enorm wichtig. Dadurch lässt sich die eigene Produktivität besser feststellen und im nächsten Schritt können Änderungen vorgenommen werden.

Beim Einsatz ist es außerdem sehr zu empfehlen, 15-minütige, tägliche Stand-Up-Meetings einzuführen, damit sich alle Mitglieder austauschen können. Agile Projektleiter erkennen dabei schnell, wo sich sogenannte “Flaschenhälse” bilden, das heißt, wo sich nicht erledigte Tasks stauen.

Wann ist diese Vorgehensweise besonders geeignet? Der Ansatz bietet den Vorteil, Managementaufwand zu reduzieren und die Abarbeitungsgeschwindigkeit zu steigern. Außerdem lässt sich hierdurch die Arbeitsmotivation erhöhen, da die einzelnen Arbeitsgruppen autonomer arbeiten und Mitglieder sich ihre Aufgaben aus dem vorhandenen Pool selbst „ziehen” können.

All das funktioniert aber nur, wenn sich Arbeitspakete klar in unterschiedliche Aufgabenschritte gliedern lassen. Vorhaben, die mit einer festen Deadline planen, lassen sich dagegen besser mit Scrum managen.

Das sind die typischen Eigenschaften in der Übersicht:

  • Wenige feste Regeln
  • Besonders für Routineaufgaben geeignet
  • Auch für die Arbeitsorganisation von Einzelpersonen sinnvoll
  • Ab einer gewissen Projektgröße kann es unübersichtlich werden
  • Einzelne Mitglieder haben keine festen Rollen

Agile Methoden für Großunternehmen und Konzerne: SAFe und LeSS

Wenn nicht nur ein Teilprojekt, sondern ein ganzes Unternehmen gesteuert werden soll, stoßen Manager mit Scrum und Kanban schnell an Grenzen. Denn sobald ein Vorhaben groß und komplex wird, ist ein Framework notwendig, um mehrere Arbeitsgruppen gemeinsam und effizient zu steuern. Eines der bekanntesten Möglichkeiten hierfür ist das Scaled Agile Framework (SAFe).

Dabei handelt es sich um ein Rahmenwerk, das die agilen Arbeitsgruppen großer Organisationen zusammenführt. SAFe verbindet Praktiken aus dem Lean Management (lesen Sie dazu weiter unten) und dem Agile Management aber hebt dies auf die Unternehmensebene. Dieser Rahmen fungiert als Wissensbasis und verbessert die Zusammenarbeit der verschiedenen Projektgruppen.

Auf der Team-Ebene finden sich die gleichen Rollen wie bei Scrum, auf der übergeordneten Ebene gibt es außerdem den Product Manager (legt Prioritäten fest), einen Sytem Architect (entwickelt die Systemarchitektur und begleitet den Entstehungsprozess), einen Release Train Engineer (RTE) (vereinfacht als Chief Scrum Master die Zusammenarbeit der Teams) und einen Business Owner (verantwortet den Mehrwert des zu entwickelnden Systems).

Insbesondere für große Organisationen bietet das Scaled Agile Framework einen umfassenden Ordnungsrahmen, um agile Projekte miteinander in Einklang zu bringen. Aufgrund des großen Umfangs an Konzepten, Rollen und Prozessbeschreibungen benötigt die Einarbeitung allerdings Zeit und oftmals auch ein Training durch einen Agile Coach. Wenn Mitarbeiter allerdings schon mit anderen agilen Vorgehensweisen vertraut sind, sollten sie sich schnell einarbeiten können.

Eine weitere Methode, die die Produktentwickung von mehreren nach Scrum arbeitenden Arbeitsgruppen unterstützt, ist das Large-Scale Scrum (LeSS) Framework. Dieses Rahmenwerk ermöglicht es, einzelne Scrum-Teams mit einem geringen administrativen Aufwand effektiv zu synchronisieren.

Genauso wie der Scaled Agile Framework basiert LeSS auf spezifischen Prinzipien, die beim Einsatz unterstützen sollen:

  • Hohe Transparenz
  • Klarer Fokus auf das Gesamtergebnis
  • Deutliche Nutzerzentrierung
  • Kontinuierliche Verbesserung
  • ‚Lean‘ (schlankes) Denken

Für den Management-Einsatz unterscheidet LeSS zwei Fälle: Zum einen Projekte, die acht oder weniger Arbeitsgruppen involvieren (LeSS) sowie Projekte, die mehr als neun Gruppen umfassen (LeSS Huge). Projekte mit bis zu 8 Gruppen entwickeln gemeinsam ein Produkt unter einem Product Owner. Beim LeSS Huge Framework arbeiten jeweils 4 bis 8 Gruppen gemeinsam unter einem Area Product Owner an einem Teilbereich.

Der Ansatz ist ideal, wenn Mitarbeiter bereits über das nötige Hintergrundwissen verfügen. Doch gerade mittlere und große Organisationen benötigen häufig Klarheit bezüglich Organisation, Abläufen und Ergebnissen, die hier nicht zwingend gegeben ist.

Agile mit klassischen Methoden mischen – ja oder nein?

In den meisten Fällen macht es Sinn, die Vor- und Nachteile der agilen und der klassischen PM-Methoden gegeneinander abzuwägen. Doch es gibt auch eine „hybride Alternative“: Hybrides PM kombiniert Tools aus dem klassischen PM mit agilen Prozessen.

Die Kombination ist besonders für Großprojekte hilfreich, um einzelne Teilaspekte abhängig von deren Anforderungen zu organisieren. Das führt im besten Fall zu mehr Flexibilität und Effizienz.

Diese Integration agiler Teilprojekte in die klassische Aufbauorganisation ist meist leichter als zunächst angenommen. Dazu zählt etwa die Abstimmung der Meetingkultur und Einführung klarer Regeln. Da nur Teilprojekte agil organisiert werden, bleibt die grundsätzliche Projektstruktur klassisch. Auch bei den Teilprojekten werden nur kleinere Veränderungen vorgenommen, denn Aufgabenpakete werden immer noch delegiert und im Anschluss agil umgesetzt.

Wie funktioniert Design Thinking und Sprint?

Design Thinking ist eine Grundhaltung und eine besondere Art des Denkens. Damit ist dieses Vorgehen das Gegenteil von einem linearen, konkret vorgegebenen Prozess. Kennzeichnend für diese Haltung ist die Offenheit für Feedback, Diversität, Ideen und verschiedene Meinungen. Je heterogener eine Gruppe zusammengesetzt ist, desto unterschiedliche Sichtweisen stoßen aufeinander. Und genau das ist das Ziel. Denn das bereichert nicht nur den gesamten Prozess, sondern letztlich auch das Ergebnis.

Am Anfang steht also die Grundhaltung: „Ich weiß, dass ich nichts weiß“. Versucht wird, sämtliche Annahmen und Vorurteile über Bord zu werfen. Die Gruppe erarbeitet dann eine „Vermutung“ zu einem Problem oder einem möglichen Produkt, wobei Fragen aufkommen wie: Worum geht es? Für wen ist das von Nutzen? Welcher Zustand soll hergestellt werden?

Als nächstes wird die Perspektive des Kunden und die Marktsituation analysiert. Dazu lassen sich Informationen sammeln, die zu dem Problem oder Produkt passen – inspirierende Vorträge, Vorgehensweisen anderer Wettbewerber, Befragungen und besonders wichtig: Beobachtungen des Kunden oder Nutzers in seinem Alltag.

Die Entwicklung von Personas hilft im nächsten Schritt dabei, ein tieferes Verständnis für den Kunden in der gesamten Gruppe zu entwickeln. Oft erkennen die Teammitglieder in dieser Phase, dass die ursprünglichen Annahmen über Bord geworfen werden müssen. Die wichtigste Frage lautet nämlich: Wird das eigentliche Problem des Kunden gelöst? Mithilfe von Kreativtechniken werden nun möglichst viele Ideen generiert und einige wenige ausgewählt.

Im nächsten Schritt wird ein einfacher Prototyp, zum Beispiel einer neuen Software, gebaut. Dieser vermittelt einen ersten Eindruck des möglichen Produkts oder der Lösung und wird dem Nutzer präsentiert. Das Feedback ist nun wichtig, um auf dieser Basis Verbesserungen vorzunehmen.

Im Vergleich zum Design Thinking ist ein Design Sprint ein deutlich starreres Konzept mit einem klaren Regelwerk. Während Design Thinking mehrere Monate dauern kann, ist ein Sprint nur für fünf Tage konzipiert und wird in der Regel von maximal acht Leuten umgesetzt. Ziel dabei ist es, möglichst schnell Ideen zu generieren, sie notfalls wieder zu verwerfen und zum Schluss einen Prototypen zu entwickeln.

Es ist auch hierbei wieder enorm wichtig, möglichst viele Sichtweisen einzunehmen und den Ansichten aller Beteiligten Aufmerksamkeit zu schenken. Nach dem Ende des Kreativprozesses folgt dann die Umsetzungsarbeit, dafür braucht es dann aber nicht mehr das gesamte Entwicklungsteam.

Exkurs: Lean Startup

Die Übersetzung des „schlanken Startups“ verrät schon in Ansätzen, was hinter dem Grundgedanken der Lean-Startup-Theorie steckt. Beschrieben wird nämlich eine möglichst schnelle Firmengründung oder ein Produkt-Launch, der wenig Startkapital erfordert. Lean-Startups – geprägt wurde der Begriff von dem Bestsellerautor Eric Ries – halten ihre Prozesse schlank und reduzieren so die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns.

 Der Fokus liegt dabei nicht etwa auf einer langen Vorab-Planung, sondern auf „Learning-by-doing“. Ein Produkt oder eine Dienstleistung wird möglichst früh auf den Markt gebracht, um das Kunden-Feedback einzuholen. Das ermöglicht das messbare Lernen bezüglich der Wünsche und der Bedürfnisse des Marktes und die gewonnenen Erkenntnisse führen schnell zu einem weiteren Produktentwicklungs-Zyklus.

 In diesem Zusammenhang wird oft auch von einem „Minimum Viable Product“ gesprochen: Das Produkt, das durch die erste funktionsfähige Iteration entwickelt wird, um mit minimalem Aufwand die Kundenbedürfnisse zu decken. Das erstellte Produkt ist in der Regel nur mit den nötigsten Kernfunktionen ausgestattet und somit frei von unnötigen Features.

Exkurs: Business Model Canvas

Das Business-Model-Canvas ist ein innovatives Werkzeug und dient der Visualisierung von Geschäftsmodellen. Dabei reichen die Einsatzmöglichkeiten von Strategie über Taktik bis hin zu konzeptionellen Fragestellungen oder Entscheidungen.

Die wesentlichen Erfolgsfaktoren werden dabei auf einer vorbereiteten „Leinwand“ in bereits vordefinierten Feldern eingetragen, darunter Zielgruppe, Werteversprechen, Kanäle, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen und Partner.

Eine Canvas sollte aber nicht als ein starres Endprodukt verstanden werden, sondern entwickelt sich vielmehr als „agiles“ Dokument laufend weiter. Durch die intuitive Anwendung ist dabei nur ein geringer organisatorischer Aufwand notwendig.

Agile Methode in der Praxis richtig umsetzen!

Immer wieder kommt es vor, dass Firmen agil werden möchten und dann plötzlich in eine Sackgasse geraten. Die wohl häufigste Ursache besteht dabei in der Annahme, dass es ausreicht, agile Arbeitsweisen einzuführen und die Arbeitsgruppen „laufen zu lassen“. Doch die Umsetzung ist eine wesentlich komplexere Aufgabe.

 Agile Verfahren werden nur dann wirklich angenommen, wenn den Mitarbeitern klar ist, warum sie plötzlich anders arbeiten sollen. Die Angst vor dem Verlust des eigenen Status und die Unsicherheit im Umgang mit neuen Arbeitsweisen führt nämlich schnell zu einer ablehnenden Haltung.

 Neben der Einführung neuer Arbeitsabläufe und den damit verknüpften Prozessen muss deshalb auch die Kommunikationsweise verändert und eine offene, fehlertolerante Firmenkultur entwickelt werden. So kann die Einführung solcher Verfahren einen Wandel bedeuten, der von wirklich allen Hierarchieebenen gelebt wird.

Häufig gestellte Fragen

Was sind die Vorteile agiler Methoden?

 „Agile“ ist das neue Buzzword im Management und kommt immer häufiger zum Einsatz. Das sind die wichtigsten Vorteile im Überblick:

 ·           Höhere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

·           Steigerung der Erfolgsaussichten durch stärkere Fokussierung

·           Schnellere Reaktionszeiten

·           Leichte Identifikation von Problemen und Fehlern

·           Optimierter Entwicklungsprozesse

·           Vereinfachtes Framework

·           Konzentration auf Kundenbedürfnisse

·           Mehr Kollaboration und bessere Feedbackkultur

Was sind Nachteile agiler Methoden?

Der Ansatz eignet sich nicht in jedem Fall. Sinnvoll ist die Einführung zwar besonders für Entwickler und Projektteams mit einem klaren Fokus auf die Kundenziele – aber nicht notwendigerweise im Zusammenhang mit der Verbesserung der User Experience.

 

Können agile Methoden für jedes Projekt eingesetzt werden?

Besonders gut eignen sie sich für alle Vorhaben mit einem hohen Maß an Unsicherheit, wenn das Ziel zu Beginn noch nicht klar definiert ist und häufige Änderungen zu erwarten sind. Von solchen Projekten gibt es immer mehr: Knapp ein Drittel aller Projektmanager leitet nach eigenen Angaben Projekte, bei denen die Identifizierung der Anforderungen Teil ihrer Arbeit ist.

 

Gibt es auch Projekte und Branchen, für die agiles Projektmanagement nicht geeignet ist?

Hochregulative Umgebungen können Agilität erschweren, dazu zählt zum Beispiel das Management in Banken, Versicherungen oder in der Pharmabranche Doch die Grundideen können auch für diese Branchen wertvolle Impulse liefern. Grundsätzlich gilt: Agilität und die Haltung sind am wirkungsvollsten, wenn die Vorzüge freiwillig zum Vorschein treten.

Das Wichtigste in Kürze

Bleiben Sie auf dem Laufenden.

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